会社が成長しない最大の原因はリーダーにあります。
リーダーが成長する要因を間違えているか、認識していないのです。
成長する要因をつかんでも、全員が実行できるようにするには時間がかかります。
時間は最大のコストです。
だから成長する要因を認識することは、リーダー最大の役目です。
理想のリーダー
部下が将米何を目指しているのか、それを知ったうえでとことんフォローしてやれることができれば、あなたはリーダーの理想となります。
いずれ独立していくかもしれない部下であっても、今日いま現布、部下である限り、そのスタンスを変えるべきではありません。
そのためには、部下の価値観が、会社が目指す方向と同じでなければなりません。
将来はともかく、今日現在が同じであることが条件です。
柔軟性のない組織には同質化現象が浸透している
こういうケースがあります。
あなたが新しいリーダーとして就任して、会社の価値観にも精通していたといます。
しかし、前任者が独自の価値観を持っていて、その価値観に共感しているわけでもなく、前任者の好ましくない価値観の一部に対して、同質化しており、硬直していたとします。
柔軟性のない集団はほとんど終わっています。
結局、前任者は自分の歪んだ価値観に共感を得ていただけなのです。
部下にとっては、便利だったからに過ぎないので、言ってみると「裸の王様」だったのです。
緩んだ組織に、発展的な価値観を育てることは、簡単ではありません。
会社の目標とサラリーマン個人の目標が完全に一致するケースはほとんどありません。
大部分が重なり合うケースも、稀です。
しかし、稀なケースだから、実現すると飛躍的に成長します。
価値観が一致しない理由
稀な理由には、部下だけの責任ではありません。
経営者自体が気に留めていないケーズがいちばん多いのです。
価値観が合わないということは、部下はお金のために時間を切り売りしているだけです。
なので、楽しくもないし、自分の成長もありません。
辞めない理由は気楽だからです。その引き換えにやる気を失っています。
経営者はそんなことはないと言いますが、「見せかけのやる気」を錯覚するからです。
このような組織にはやたら感情的な言葉が飛び交います。
「頑張ります」「死ぬ気でやります」
勘違いしたリーダーには、喜びそうなことを適当に合わせておけば良いだけなので気楽です。
こういうタイプは一見害がなさそうですが、会社にとって戦力になるケースはほぼありません。
しかしこれで楽しいとか、成長もないので、限界を感じています。
新しいリーダーが価値観を浸透させるチャンス
そこに新しいリーダーが価値観を浸透させるチャンスがあります。
個人の目標と会社の目標の重なる部分を最大化するのは、リーダーの役割です。
個人の夢や目標を傾聴して、その部下にふさわしい仕事を見つけて、仕事の分担を決めなければなりません。
また、部下が「この会社はオレには合わない」と悩んでいるなら、今できる範囲で、価値観の共有ができるようにすることは大切です。
「そんなことに興味がない」と反応するかも知れませんが、「この会社はオレには合わない」と悩んでいることが価値観を見出せないことを物語っています。
部下がリーダーの価値観に共感するチャンス
部下が悩んでいるときほど、部下がリーダーの価値観に共感するチャンスです。
しかし部下には部下の価値観があるので、悩んでいるときには、自分の価値観を訴えてきます。
リーダーには骨の折れる作業になります。
こんな場合も含めて、「話せない」ことがリーダーにとって致命的なマイナスです。
うまく話せないという悩み
自分が頑張ればよかった時代とは違い、リーダーは部下を支援しなければなりません。
そのためには、部下と同じ立ち位置にいるのではなく、部下より一段高い目線が必要になります。
話せないというリーダーには、一段高い目線がないからです。
部下が販売実績を問われるなら、販売実績があがるように、ユーザ心理を深く考えるようにすれば、いくらでも話すことは増えます。
そこには価値観の違いもついてきます。
共感を得るエピソードや体験は貴重です。
100年前、Ｔ型フォードを大量生産することで自動車を消費者の身近な製品へと変革させたフォードは「創造的破壊者」だと言われてきました。
「創造的破壊者」は既存の市場や価値観を変革してしまいます。このような“異能の持ち主”を引き合いに出して、きちんと理にかなった話で、現実に落としこむもできます。
自分がなにを伝えたいのか。なぜ共感したいのか、なにを共感したいのか、目的が分かっていると話しやすくなります。
まとめ
価値観があっている職場とは、経営者が一人で仕事をしているプロフェッショナルの仕事場ぐらいです。
だから、価値観を合わせることには重大な意味があります。
部下の価値観と、あまりにも会社の価値観と遣うなら、具体的な指摘が必要です。
それでも変わらないようであれば、退職を勧めるのもリーダーの役割です。
それをためらっていると、間違いなく職場は荒廃します。
いてはダメです。
そういう意昧では、リーダーは「親」に近い立場かもしれません。
「親」という字は、「木の上に立って見る」と書きます。
同じ高さでは見えないものが、木の上からならよく見える。もし、相手が攻めてきても、
遠くにいる段階で事前に察知することができるし、近づいてきたときには、相手が後ろに
隠し持つ武器を見ることもできます。
「親」は、我が子を守るために「木の上に立って」見ているのです。
リーダーは、このような役目を果たさなければなりません。
努力はムダではないこと
と悩んでいるとします。そのときは、サ
ラリーマンである限り、会社の目標と個人の目標が100%重なることはあり得ないとい
うこと、しかし今できる範囲のなかで、重なり部分を大きくする努力はムダではないこと
を教えてあげましょう。
第4章でふれますが、「人生は不満をとるか、不安をとるかの選択である」ということ
を、部下に教えることも大切です。
もし、部下の将来像や夢を聞いたときに、あまりにも会社の価値観と遣うのであれば、
まずはそこを指摘します。それでも変わらないようであれば、退職を勧めるのもリーダー
の役割であると心得ましょ
経営者か一人で仕事をしている専門家くらいでしょう。
だからといって重なる部分がまったくなければ、その人間にとってはお金のために人生を切り売りしている状態になり、給料のためだけに働いていることになります。
そのため
、メンバー全員が同じ方法しかとろうとしないチlムは同質化しており、柔軟性が
なく、変化に対応できなくなりま
は異なる場合には、いくら指導しても時
聞のムダです
しかし、部下の価値観が、会社が目指す方向とは異なる場合には、いくら指導しても時
聞のムダです
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