価値観の共有に欠かせないストーリーテリング、センスメイキング

東日本大震災で、リーダーは未曾有の不測の事態と対峙していました。
福島第一原発がメルトダウンとなり、そこから10㎞離れた福島第二原発も危機的状況を迎えていました。
福島第二原発も一つ間違えれば、メルトダウンを起こす危機に直面していたのです。

この危機を全員で守って乗り越えたのは増田所長のセンスメイキングでした。

センスメイキングとは雑に言うと意味づけ、評価のこと。

２月の悪夢から、4月上旬にようやく、いわき市内の商工会、総菜店などが協力して、お弁当をつくってくれるまでに回復。さらに、しばらくたつと「頑張れ東電」と、小さなシールが弁当箱に貼られるようになりました。

　「『福島に申し訳ない』という思いを持ちながら、ずっと気持ちが張り詰めていました。
このシールを見たとき、『福島の人が応援してくれた』と涙が出そうになりました」（増田氏）

この感動こそ、センスメイキングの成果です。

では、センスメイキングとは、どういうことでしょう。
そしてストーリーテリングとは・・・リーダーに欠かせない２つのスキルをご説明します。

ストーリーテリング、センスメイキング

価値観を共有しやすいように伝える手法であるセンスメイキング（意味付け・評価）は、慣れていない人にとって骨の折れる仕事です。

慣れるには、ストーリーテリング（storytelling）を日常的に使うことです。
使っていると要領が解ってきます。

「ストーリーテリング」とは、伝えたい思いやコンセプトを、それを想起させる印象的な体験談やエピソードなど“物語”を引用することで、聞き手に強く印象付ける手法のことです。

リーダーが組織改革を期すときはもちろん、日常的に理念の浸透を図ったり、求心力を高めたりする場合に使います。


抽象的な単語や数字など情報を羅列するでは、単に情報の伝達に終わりがちです。
それでは心に響かないので、人の体も心も動かないのです。
単なる情報の伝達に終始する場合、聞く側に考える高い能力、読解力が必要になります。
聞く側が意味付け・評価しなければならないからです。

腑に落ちるといいますね。納得するには意味付け・評価が必要なのです、

「ストーリーテリング」を使うと、相手の記憶に残りやすく、イメージがしやすくなるので、理解を得やすく、深い共感が起こりやすいので、頻繁に活用されています。

日本人の場合、語彙が多いと賢いように思う傾向があります。
しかし賢そうに錯覚させるだけで、語彙が多くても伝えやすくなるわけではありません。

物語は「起承転結」

 

では、ストーリー（物語）とは、どういうものでしょう。
ストーリーというとまず浮かぶのが映画、小説、漫画ではないでしょうか？
物語は「起承転結」で語られます。分かりやすいからです。

起　出来事の始まり。
承　なにかが起こる（事が起こる）
転　逆転が起こる。（事の解決）
結　結果。

「起承転結」は４つに分かれているので、実用していない方は、４コマ漫画のように受け止めがちです。

これが難しい原因になっているようです。
「起承転結」は場面のことを言ってるのであって、配分ではありません。
まず物語を作るときは、起と結があります。
両端を結ぶプロセスに承と転があります。

たとえば日本人がもっとも親しんできた物語といえば「忠臣蔵」です。

これは史実なので「起承転結」は予め決まっています。
だから脚本家は手を替え品を替え、微妙に変えていきます。



起　刃傷沙汰が起こり、裁定があり、お家お取り潰し
承　城明け渡し、流浪の生活が始まる
転　討ち入りが決定
結　仇討ちをして武士として賞賛されながら死んでいく

この場合、主題は、赤穂の家臣（赤穂浪士）になります。

 

「忠臣蔵」は時間的には起と承がやたらと長いです。
映画の場合、転と結は時間にしてほんのわずかです。

起　吉良の浅野いじめ
承　浅野家殿様の我慢・浅野家臣の奮闘
承　刃傷沙汰が起こり、裁定が行われる
承　赤穂にいる家臣の葛藤
転　討ち入り決意
結　城明け渡し
承　赤穂家臣の浪人暮らし
転　日時の決定
結　仇討ちをして武士として賞賛されながら死んでいく

と、いうように起承転結の順番には進んでいません。

なので映画では、城明け渡しを一部、その後を二部として制作しているのがほとんどです。

しかも起と結を違うものにすると、物語は同じでもテーマや主人公が変えることも可能です。

登場人物が多いので、自由度が高く、プロセスをいろいろ盛り込めるのが「忠臣蔵」のストーリーの良さです。

ストーリーは「主人公が軸」が鉄則

しかし「主人公が軸」だという決定的なルールがあることを忘れないでください。
ガイドラインが起と結です。

起と結の両端があり、転結のプロセスで結ばないと物語はわからないものになってしまいます。

忠臣蔵の場合、起と結の両端は動かしようもなく、そのガイドラインに沿って主人公を誰にしても物語が作れます。
もっともダイナミックで全体が解りやすく、共感を得られるのが大石内蔵助なので大石内蔵助を主人公にしたものが多いといえます。

ストーリーを作る手順

起と結を考えてます。
起と結で、「どんな主人公」が「どうなるのか」を決めます。
起と結で、主人公が変化していることが重要です。

たとえば、起としてどうしょうもないヤンキー社員がいた
結では、素晴らしいリーダーに成長して部下を幸せに導いた。

実際に起こりうるストーリーですね。
これを「結」をガイドにして、
承と転を大雑把でいいので想像してみてください。

主人公は人なので、誰かが関わらないと変化は起こりません。
どう関わるかを考えると他者にどんな役割をさせるかも決定します。
そうして組み立てていくと、他者は単なる他者ではなく重要な役割を持った担い手になります。
映画なら重要な脇役、助演者です。

担い手を用意する

ここで私がリーダーなら、担い手を発掘して重要な役割をもたせます。
その役割をこなせるようにストーリーを作ります。
そこでまたもや担い手をサポートする担い手が必要になり、担い手の連鎖がうまれます。

• 考えた起承転結をもとに、主人公に変化が起こるように主人公以外の必要な役割をピックアップしていきます。
• この時、起承転結にとらわれず、なるべく発想を広げ、たくさんの役割を考えます。
• 役割を整理して、役割を果たす担い手を考えます。
• これも起承転結にとらわれず、たくさんの担い手を考えます。

話すときの手順

興味のない人に関心をもたせ共感させるには、物語仕立てが効果的です。
つまり「ストーリーテリング」です。

「ストーリーテリング」は自分が目的を達成するために行動する内容を組み立て進行させる場合にも有効ですが、事例として話す場合にも有効です。思考回路は同じなのです。

ですから話すときに、「ストーリーテリング」をガイドにして話していると思考のプロセスのトレーニングにもなります。

起承転結を念頭に置きましよう
特に、「起」と「結」です。

「起」と「結」で、「どんな主人公」が「どうなるのか」を決めます。
「起」と「結」で、主人公が変化していることが重要です。

その一例に先のように、起としてどうしょうもないヤンキー社員がいた
結では、素晴らしいリーダーに成長して部下を幸せに導いた。

この要領で、たくさんの「起」と「結」を想定してください。
毎日、報道されるたくさんの事件には全部「起と結」があります。

そして、そこにどのような「承」と「転」があったのか。
起承転結の物語をいくつも並べると、必ず共通点が見出せます。
これを重ねるほど「原理原則」が見えてきます。

あなたの説得力は飛躍的に強化されます。
つまりセンスメイキング力が格段に向上します。

センスメイキング（sense making）

センスメイキングとは、意味付け・評価のこと。

センスメイキングとは社会心理学の用語です。

置かれた状況を能動的に観察し、意味を理解しようとすること。

その場にいる私たちが同じ情報を共有し、次のアクションを考えるのに役立ちます。
何が起こっているのか、数字やグラフなど、客観的な情報は人を落ち着かせる効果があります。

しかし数字の羅列は退屈で無機質です。
動けるように突破するときにセンスメイキング使います。

 

センスメイキングとは、動きある状況の意味が理解できて、腑に落ち納得して、行動できるようにすること。行動を起こせるまでをいいます。

数字やグラフを見て現状が理解できて行動できる人はどの程度いるでしょう。
ほんの一握りです。それを全員にまで広げようとすると、人数が多いほど慎重になります。

人は空気（大勢）に流されます。
なので良い空気を作ることが最初にして最大のヤマ場です。

行動に結びけるには、気づいて（見て、分かり）、意味づけして（聞いて、判り、決める）、初めて行動（動いて）に移して解るのです。

数字やグラフを最初見たときには大半は気づく（見て、分かり）だけです。
これを判るようにホワイトボードや（平時であればプロジェクターなども使い）視覚を強化して少しでもイメージ化しやすいようにします。
解ってもらえるようにするためです。

動き続ける3Dの複雑な社会では、理解し合い、納得させるために、説得力ある意味づけ、ストーリー性が不可欠です。

私たちはこれを過去から「噛み砕いて話す」と表現してきました。

東日本大震災で発揮されたセンスメイキングとリーダーシップ

危機が迫っていた

東日本大震災で、リーダーは未曾有の不測の事態と対峙していました。
福島第一原発がメルトダウンとなり、そこから10㎞離れた福島第二原発も危機的状況を迎えていました。
福島第二原発も一つ間違えれば、メルトダウンを起こす危機に直面していたのです。

幸い増田所長と作業員がすんでのところで食い止めました。
しかし、福島第二原発では、最初に「止める」ことには成功したものの、「冷やす」ための電源が喪失していました。
1，2，4号機に電気を送るためには、残された二つの電源からケーブルを敷設して、冷却機能を復旧させなければならない課題がありました。

１ヶ月を２日でやり遂げた力を引き出したセンスメイキング

勤務していた2000名は、2012年2月12日の日中から13日の深夜まで、不眠不休で作業を続け、最終的に作業員が引いたケーブルの長さは９キロメートル。

通常なら重機を使っても1か月はかかる作業を人間の手だけで、2日間でやり遂げ、事故4日後に冷温停止に至ったのです。

増田所長は「福島第一原子力発電所事故の炉心溶融と同様の事態になるまでに紙一重のところだった。」と明かしました。

状況をより強く安全に結びつけた、責任者の的確な判断と人々の頑張りが難を救ったのです。

ラポールを架けたセンスメイキング

震災後3月いっぱいは、残った社員の食事はクラッカー、缶詰、マジックライス（＝一度炊いたご飯を乾燥させた保存食）といった非常食のみ。野菜不足で吹き出物に悩まされました。

4月上旬にようやく、いわき市内の商工会、総菜店などが協力して、お弁当をつくってくれるようになったといいます。

増田所長や東電社員にとって、非常食がお弁当に変わった小さな変化は、大変な感動でした。

さらに、しばらくたつと「頑張れ東電」と、小さなシールが弁当箱に貼られるようになった。
　「『福島に申し訳ない』という思いを持ちながら、ずっと気持ちが張り詰めていました。
このシールを見たとき、『福島の人が応援してくれた』と涙が出そうになりました」（増田氏）

この感動こそ、センスメイキングの成果です。

「頑張れ東電」とラポールが架かったのは、増田所長のセンスメイキング、ストーリーテリングが有効に働いた結果だと思います。特に増田所長のセンスメイキングは世界的に高く評価されています。

福島第二原発でなくても、行動にふさわしい感動は返ってきます。


大切なのは価値観の伝達

価値観を共有するには、センスメイキングは欠かせません。
そこにはストーリーテリングが必然になります。

さらにストーリーテリングの起承転結を具体的な実行・結果で実証してみせるとセンスメイキングはスムーズに展開できるようになります。

有名なカフェチェーンは、品質の良さにこだわっていますが、売っているのはコーヒーではなく、彼らのめざしているのは「人の幸せ」だと言います。

どんな仕事も人を必要とします。
その人々が幸せでないなら、なんのための仕事かと「？」を自らの組織に絶え間なく投げかけます。
それをストーリーテリングとセンスメイキングを使い倒して浸透させています。
絶え間のない行動の結果に得る成長こそが実証です。PL脳を考えたいものです。

 

あとがき

優れたリーダーは、相手に解るように話そうとします。
行動に結びつけことが必須課題だからです。

一流でないリーダーは、言いたいことを伝えようとします。
ところが100%に満ちません。

潜在意識が邪魔をします。
潜在意識とは抑圧している感情や知られたくない気持ちです。
嫌いなことおしたくないと思います。

自分が否定されるを恐れてしまうのです。

それをここでは問題にしません。
なぜなら、ストーリーテリング、センスメイキングを使えば良いことだからです。

ストーリーテリング、センスメイキングを使えば、直感・集中力・思考力が使えるからです。

増田所長も経験したことのない危機にどうしていいのか、何が起こっているのか、解らなかったといいます。

ストーリーテリング、センスメイキングを使って、ホワイトボードの前で直感・集中力・思考力、そして全員から全力を引き出したのです。

それはあなたの姿であり、あなたの部下の姿なのです。