リーダーの仕事

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りーだーの仕事

リーダーの主な仕事は「業務管理(仕事そのものの管理)」と「マンパワーの管理(人のマネジメント)」に分類されます。

両輪と呼べる「業務管理(仕事そのものの管理)」と「マンパワーの管理(人のマネジメント)」の2つを部下を使ってPDCAをフル回転させて目標を達成するのがリーダーの仕事です。

業務管理

業務管理
方針立案

  • 基本理念と方針の立案
  • 部門に対する基本方針の立案
  • 部門ごとの年度計画立案
  • 年度目標の予算立案
  • 販売戦略の立案
  • 顧客満足度を高める方針立案
  • 新組織の立案
  • 教育方針の立案
  • 社員のモチベーションアップ立案
  • 働きがいのある職場企画立案
  • 社内研修の立案

業務管理

  • 目標管理・人事考課
  • 日常業務の推進
  • 業務管理の徹底と改善
  • ステークホルダーとの関係改善
  • 情報分析・対策立案
  • 経費管理
  • 環境整備

マンパワーの管理

傾聴
部下の掌握

  • 人事制度の改善提案
  • チームワーク向上
  • 部下の動機付け(社員のモチベーションアップ立案)
  • 協力会社の管理(ステークホルダーとの関係改善)

トップの補佐

  • 状況報告の徹底
  • トップの方針徹底
  • トップの代理業務

両輪にトップの想いでPDCAで回す

両輪をトップの想いでPDCAで回す

ひとりでやり遂げる中小・零細のリーダー

「業務管理(仕事そのものの管理)」と「マンパワーの管理(人のマネジメント)」
2つに対して、PDCAを回す時、経営者の想いを基盤に回します。

大企業なら、これだけの項目をひとりでやることはありません。
しかし中小、零細企業なら、ひとりで担当することも珍しくありません。
なにかに注目していると、他が留守になることは免れません。

項目ごとに整理しておき、すぐに取り出せるように整頓しておくことが大事です。

それには整理整頓したものを、日常的に清掃、つまり頻繁にチェックする習慣が必要です。

項目は多くても、重なる項目が多いので、点と点をつなぐ機会を見つけるこもできます。

特にマンパワーの管理は慎重に本人から本人への動機付けをつないでいくように、また本人から他者へつなぐように配慮します。

本人から本人への動機付けをつなぐとは、成長が切れないように動機付けを連鎖すること

本人から他者へつなぐとは、健全でタフなチームワークの深掘りと拡大をめざします。

*チームワークとはチームの全員が自分の役割を果たせることです。

チームワークを築くために部下の能力を把握する

人をマネジメントするには、チームワークを築くには、部下の能力を適切につかんでおく必要があります。

  • どんなスキルをもっているのか。
  • 動機付けはどうか。
  • どんな性格なのか。
  • 得意はなにか
  • 意見を出すタイプか、出さないタイプか
  • 細かな指示を待つタイプか、任せたほうが力を発揮するタイプなのか
  • ワークライフバランスはどうなっているか

これらを知っていることは、リーダーがマネジメントをする前提です。

しかし実際には、自分の想像と全然違ったというようなことが起こってきます。
全く知らなかったリーダーが少なくないのです。
そもそもマネジメント能力がないという証なのです。

経験から言えることは、人のマネジメントはリーダーにとって醍醐味です。
自分の思い通りにすることではありません。

マネジメントしながら育成することです。

能力を引き出し、最高のパフォーマンスが出せるように戦略戦術を駆使ではないでしょうか?

さて、極めてオーソドックスなお話ですが、
ここに最強の戦略が潜んでいます。

シナリオづくり

働きがいのある職場を作るリーダー

中小・零細のリーダーには、マンパワーに「トップの想い」を移植しながら、「働きやすい職場」にしていく具体的なアクションが必要になります。

それを実現する案を立案して、部下と共有していく作業が必要だと思います。

案にはどのようにして、そこにたどり着くのか、戦略シナリオが潜んでいます。シナリオを行動に移すとき、人を「触発」します。

「触発」が効果を発揮したとき、人はマンパワーになります。
つまり「トップの想い」を移植できたことを意味します。

しかし、それはすぐに枯れます。だからどんどんシナリオを進めます。

次の手、次の手と休むことなく打ち続ける。

中小・零細のリーダーは大変ですが、「働きがい」もあります。

それが拡散して「働きがいのある職場」になります。

「働きやすい職場」は「働きがいのある職場」に吸収されます。

まとめ

人の管理は、難しいようでも簡単です。

個人の希望を職場に繋いで組織の希望と一体化することです。

そこで「働きがいのある職場」という概念が生まれます。

「働きがいのある職場」は「働きやすい職場」と間違われやすいのですが、全然違います。

平成26年に厚生省は「働きやすい・働きがいのある職場づくりに関する調査報告書」を発表しました。

「働きやすい職場」では、44.4%%の人が永年勤続を望むのに対して、「働きにくい職場」では、10.4%と望まないが目立ちました。

意欲の高さでも「働きやすい職場」では72.2%に上るのに対し、「働きやすくない職場」では31.3%となっています。

人間関係が良く、福利厚生もしっかりしてアットホームでな職場が、「働きやすい職場」
明日のこともわからないながら自分の働きの成果が業績に反映されるのが明白な職場が、「働きがいのある職場」・・・・少し極端ですが、これに自分の成長の跡が轍となって残っていく会社、そんな感じではないでしょうか?

「働きがいのある職場」には「働きにくい職場」も入ってくる可能性が高いですね。

これは結婚に置き換えていただくと分かりやすいのではないでしょうか?

中小・零細のリーダーには、マンパワーに「想い」を移植しながら、働きやすい職場にしていく具体的なアクションが必要になります。それを実現する案を立案して、部下と共有していく作業が必要だと思います。そこに「触発」があります。

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